Автоматизация системы управленческой отчетности

Проект начался с создания системы управленческой отчетности.

Это позволило:

• с первых дней проекта погрузить сотрудников Заказчика в настройку системы отчетности, начиная
• проработать интеграцию с ключевой нормативно-справочной информацией компании; 
• получить первые результаты работы с системой в очень короткое время.

В дальнейшем это существенно облегчило работу по созданию бюджетной модели.

Были реализованы следующие базовые отчеты:

• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• баланс.

Реализованные отчеты позволяют осуществлять:

• анализ динамики;
• анализ отклонений;
• анализ структуры расходов;
• декомпозицию расходов;
• анализ по статьям, ЦФО и проектам.

Кроме базовых отчетов специфика работы предполагает ряд нетиповых. Из последних к наиболее важным относится и отчет по коммунальным платежам и расходам на содержание персонала в разрезе центров информационной поддержки пользователей (ЦИПП), распределенных по всей территории России. РТИТС – территориально распределенная структура, отделения которой работают во многих регионах России. И понимание структуры затрат на содержание ЦИПП значимо для руководства компании.

Отчет позволяет:

• анализировать количество ЦИПП, арендуемые площади, средние расходы на м2 по регионам;
• проводить сравнительный анализ показателей расходов на карте России;
•  анализировать отклонения показателей расходов от среднего в разрезе ЦИПП;
•  анализировать структуру расходов по статьям.

Говоря о нетиповых отчетах, необходимо упомянуть отчетность по кредитному портфелю, которая предоставляется в разрезе финансовых документов, контрагентов, банков и т.д. и отчете по партнерам.
В ходе реализации этой части проекта, подрядчик предложил бесшовную интеграцию платформы с системой 1С, из которой поступают фактические данные для формирования отчетности.

Отчеты предоставляются в виде динамических дэшбордов. Т.е. Заказчику предоставляется не статический набор отчетных форм, а своего рода приложение, позволяющее:

• осуществлять декомпозицию данных;
• осуществлять навигацию между различными блоками отчетной системы, последовательно находя ответ на возникающие вопросы;
• на одном экране представлять сочетание графической, числовой, текстовой информации;
• синхронизировать отчеты между собой по общим срезам. 

Создание Бюджетной модели

Инвестиционная фаза в компании практически завершена и основной задачей бюджетного процесса является качественное и максимально детальное управление операционными издержками. Фактически, каждый период осуществляется бюджетирование с нуля.

Изначально бюджеты формировались с использованием MS Excel и Power Query.

В числе ключевых бюджетов компании – CAPEX и OPEX. Отдельное внимание уделяется бюджетам содержания автотранспорта, командировок, содержания и ремонта офисов, охраны, техподдержки, страхования. Часть бюджетов формируется в автоматическом режиме, например:

• бюджеты на основании заключенных договоров из 1С;
• амортизация по существующим ОС;
• возобновляемые бюджеты, в частности, ежегодная подписка на веб-сервисы или приобретение новых автомобилей взамен выработавших свой ресурс.

По результатам бюджетного процесса формируются отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, баланс. После утверждения бюджета данные доступны для анализа в блоке Отчетность.

Предусмотрена достаточно сложная структура согласования бюджетов, в которой участвуют десятки сотрудников. Реализованы следующие механизмы согласования: 

• линейное согласование: Исполнитель -> Бюджетный контроллер -> Закупочный контроллер;
• матричное согласование в нескольких вариантах:
• ЦФО -> Исполнитель
• Руководитель подразделения -> Исполнитель
• Руководитель департамента -> Исполнитель.

Бюджетные данные могут попасть в отчетность только после верификации бюджетными контроллерами. Для удобства их работы в бюджетной модели предусмотрена:

• система проверок полноты заполнения форм;
• система проверок (check-ов), контролирующая непротиворечивость исходных данных и отчетных форм;
• отчеты по статусу бюджетного процесса.

Для контроля статуса бюджетного процесса по компании в целом используется стандартная функциональность в сочетании со специально разработанными отчетами, отражающими логику именно этого заказчика.

Бюджетная система является частью системы планирования и отчетности. Для план-факт анализа используются фактические данные из блока отчетности, реализованного на первом этапе проекта.

Для анализа влияния различных внешних факторов на результат деятельности компании в бюджетную модель заложен механизм «Что будет, если». Он позволяет вносить в систему предположения об изменении расходов по статьям или проектам и анализировать результат этих изменений на уровне компании в режиме реального времени.

Создание Стратегической модели

Стратегическая модель позволяет оценить финансово-экономическое состояние компании на горизонте в 10 лет с учетом различных сценариев. С этой моделью работают в компании несколько ключевых сотрудников, которые формируют долгосрочные сценарии изменения расходных позиций по ключевым объектам управления бизнесом. И в этом основное отличие от бюджетной модели, где основной акцент делается на обоснование каждой расходной позиции. 

Стратегическая модель включает возобновляемые расходы. Например, автомобильный парк, которым владеет компания, время от времени необходимо обновлять в связи с износом машин. Поэтому в модели предусмотрена возможность планирования покупки новых автомобилей с учетом амортизации работающих с глобальными предложениями по стоимости на момент приобретения.

В модели предусмотрена возможность анализа кредитного портфеля за счет прогнозирования денежного потока на 10 лет вперед. Это позволяет определить целесообразность привлечения займов или кредитов и установить время их возвратов. 

В системе заложены инструменты для индексации прогнозных показателей на горизонте планирования. Есть несколько способов изменения значений индексов. Один из них – экспертное мнение специалистов, которые располагают информацией, как будет индексироваться со временем та или иная статья – общехозяйственные расходы, закупки, дебиторская задолженность и т.д. Второй способ – расчет на основании индекса потребительских цен или других макропоказателей. Использование этих инструментов позволит руководителю бюджетного департамента, финансовому директору спрогнозировать основные показатели развития компании по всем годам ее жизнедеятельности.  

Планирование ФОТ

Модель планирования ФОТ